Informe Digital Metropolitano

Informe Digital Metropolitano: este mes se cumplen dos años desde el que Gobierno Nacional  le traspasó por ley el control del servicio de subterráneos al Gobierno de la Ciudad y SBASE se convirtió en la autoridad de aplicación ¿Cuál es su balance?

Juan Pablo Piccardo: cuando tomamos el servicio sabíamos que este tipo de sistema de transporte masivo tiene que ver con dos ejes centrales de trabajo, infraestructura y gestión de gente para atención. No solo la infraestructura es importante sino también la relación humana. En ambos ejes se había desinvertido, en uno económicamente y en el otro humanamente. Había una desinversión cultural en lo que es el sentido del servicio público para el usuario y había una desinversión financiera de infraestructura, con lo cual sabíamos que adquiríamos un enorme desafío. Con respecto a la primera parte se encararon muchos proyectos, en algunos ya alcanzamos resultados y otros llevan más tiempo, como la renovación de la flota. La renovación de la flota era el gran talón de Aquiles del subte en ese momento, era la flota más antigua del mundo, de 50 años promedio de antigüedad, con coches como los de la línea A, de madera, que tenían 100 años. Teníamos que decidir en qué líneas comprábamos coches nuevos y en que líneas seminuevos, en que líneas usados y en cuál refaccionar los existentes. Ese fue el primer trabajo importante en cuanto a la estrategia de renovación de la flota, y se decidió comprar para dos líneas coches absolutamente nuevos, que son la A y la H, y para las líneas B y C renovar flota con coches usados, pero en muy buen estado. El objetivo de la renovación de la flota es mejorar la frecuencia, el confort, y también incorporar más tecnología, con aire acondicionado, frenos ABS y con una cantidad de elementos modernos. Se avanzó mucho pero los resultados son más lentos, recién ahora estamos viendo coches que van a empezar a implementarse este año en todas las líneas.

IDM: ¿Cómo impacta en la frecuencia?

JPP: En todos los casos el objetivo es bajar el intervalo de espera como mínimo a 3 minutos. Hoy algunas líneas tienen 3.30, otras tienen 4, la línea E tiene 5, la H 6. Pero en todos los casos queremos llevar a un subte de 3 minutos, como standard de este año de transición y apuntamos  a llevarlo más cerca de 2, 2.30 en los siguientes años. El standard mundial de los metros workclass son 90 segundos, pero son líneas automatizadas, con otra tecnología. Ese es un primer objetivo fundamental. El segundo objetivo son todas las obras que surgieron de un informe que hicimos con el Metro de Barcelona, que analizaba dónde estábamos parados desde el punto de vista de la seguridad y las condiciones de transporte. Empezamos obras importantes, las más importantes son el cambio de señales de la línea C, un sistema que venía desde hace 70 años, la modificación de todos los cruces y aparatos de vía que estaban muy desgastados y había que cambiarlos. También se hizo la renovación de vías de la línea E, que desde el inicio de la inauguración que no se cambiaban. Después había otras obras importantes, como el mantenimiento de muchos coches que estaban pasados de kilómetros. Cada 600 mil kilómetros al coche lo tenes que casi desarmar por completo, y hacer una revisión de fondo. El año pasado se realizó la revisión de cerca de 80 coches, y en 2015 van a ser más de 90, se les hace un mantenimiento de fondo, que hace que no tenga tantas averías en el momento en que circula. Con una flota más moderna y una flota mejor mantenida, el servicio es más confiable. Y el tercer elemento son las mejoras que no son de infraestructura de fondo, pero tienen que ver con mejoras del servicio, de gestión, de presentación de estaciones, que hacen a la experiencia del usuario. Cómo saca el ticket, cómo espera en las estaciones, cómo viaja, cuánto tiempo demora, si se le informa cuando hay un problema, cómo se lo trata, cómo es la limpieza, si funcionan o no las escaleras mecánicas o los ascensores para personas con capacidades diferentes. Una cantidad de elementos muy importantes que hacen a la experiencia del servicio y ahí entra a jugar mucho el factor humano, el personal que está dispuesto a comprometerse con la calidad del servicio y con el usuario, desde una sonrisa cuando vende un boleto, que si no tiene cambio es un problema de la empresa y no del usuario, esas cuestiones pequeñas que hacen a la experiencia del usuario cuando viaja.

IDM: ¿Cual es su balance? 

JPP: El balance es muy positivo, están en marcha todos los proyectos que tienen que ver con apuntar a un subte de excelencia, de calidad, y a poner al usuario en absoluta prioridad. Con la cuestión gremial, la gestión de los concesionarios, el foco estaba puesto en los concesionarios y en los gremios y no en la gente. Había como un olvido de que la prioridad es que la gente viaje realmente bien. Volver a poner el transporte público en el subte como un servicio de alta calidad donde existe un alto compromiso del Estado y los concesionarios en hacer inversiones, pero también un alto compromiso de la gente que trabaja en atender a los usuarios. Se avanzó mucho con muchos resultados visibles, se renovaron muchas escaleras mecánicas, se repararon. Es cierto que algunas todavía no andan, tenemos problemas de importación de repuestos, eso nos demora mucho la reparación de repuestos, escaleras que están paradas hace 6 meses y tenemos repuestos que no nos aprueban las DJAI, es casi desesperante, cosas que son simples de resolver se hacen complejas por el contexto en que vivimos.

IDM: ¿Cómo está la relación con Metrovias, concesionaria del servicio? en abril se vence el acuerdo de explotación por dos años…

JPP: Nos costó mucho transmitirle a la empresa el mensaje de lo que queremos y que entienda que significa para nosotros un servicio de excelencia. Estaban acostumbrados, a que la limpieza no era un tema importante. O a que si salían los trenes o no era más o menos lo mismo. El parámetro de exigencia de calidad era muy bajo. Entonces la mirada de todas las personas que trabajaba en la empresa era una mirada sin exigencia. Si había una botella en las vías para ellos no era un problema. Y realmente el problema es el Estado que no controla. El Estado tiene que imponerle al concesionario las reglas para el servicio público que quiere dar. Nosotros definimos una vara muy alta, y la diferencia entre la vara que nosotros definimos y la expectativa que ellos tenían de cómo era un servicio público teníamos una diferencia grande y eso nos ha costado muchas horas de trabajo y muchas multas. Para nosotros  una botella en las vías es una falta de respeto al usuario y para ellos era un detalle. Es un tema de mirada y un tema de que standard vamos a compartir para dar un servicio de calidad. Hoy entendieron el standard que queremos, así y todo los hemos empujado a aumentar sus niveles de servicio, de calidad, de gestión. Hoy es un concesionario razonable pero no es el nivel de excelencia que queremos. Y le estamos exigiendo que vayan a un nivel superior porque si no vamos a buscar otro concesionario con el nivel de excelencia que deseamos. Ha habido una especie de acuerdo y de decisión conceptual de cuál es el parámetro de servicio al usuario que queremos tener, lo han entendido, entenderlo significa organizar a la gente y al servicio en un sentido. Organizar a la gente que está a la noche limpiando de 11 de la noche a 5 de la mañana. Los supervisores a que vayan a ver si la gente está haciendo su tarea, limpiando las estaciones, las vías, los baños, las boleterías. Reorganizar y refundar el trabajo de los trabajadores, la gente estaba pensando en otros objetivos con una vara y un nivel de exigencia muy bajos. Nosotros levantamos el estándar y eso para ellos fue una crisis que hasta ahora la vienen absorbiendo y vienen mejorando pero no han llegado a los lugares donde nosotros queremos que estén. Estamos justamente discutiendo la continuidad con ellos, y la condición fundamental es que nos pongamos de acuerdo en cuáles son los indicadores que hacen a la calidad del servicio y que los cumplan. Son los indicadores standard en la gestión de los metros, no estamos inventando nada nuevo. La relación fue buena en términos que entendieron la calidad que queremos, les costó a ellos mismos y al management del concesionario entenderlo, y después gestionar y organizar a la gente y los procesos para lograr los objetivos. Pero el proceso ha sido positivo en ese sentido.

IDM: ¿Quién y cómo controla ahora el servicio, de qué manera y con qué herramientas? 

JPP: el servicio lo controla Subterráneos de Buenos Aires con un área especializada en el control del contrato. Tenemos un equipo de inspectores, vamos todos los días y hacemos el relevamiento de distintos temas: el funcionamiento hasta las escaleras mecánicas, el despacho de los trenes, las vías, los sistemas de comunicación, todo lo que es la infraestructura y el servicio. El año pasado pusimos más de 3000 multas a Metrovias, han pagado cerca de 3 millones y medio de pesos, nunca en la historia había pagado una sola multa, ahora están pagando y entienden que es parte del contrato. O cumplen el contrato o hay una multa, es tan simple como esto, no hay más vueltas. El concesionario hace lo que el Estado lo deja hacer, la responsabilidad de la gestión del servicio público es siempre del Estado, que tiene que planificar las políticas de transporte, las del servicio, las de seguridad, las de calidad que quiera establecer y controlar al concesionario que las cumpla. Si el concesionario las cumple, bienvenido. Y si no las cumple, habrá que cambiar el concesionario. Y si no hay concesionarios capaces de dar el servicio, el Estado tiene que hacerse cargo.

IDM: en relación al servicio, un punto ineludible es el de la tarifa, en su momento SBASE dispuso una serie de aumentos que generaron bastante resistencia ¿en que está basado hoy el precio del boleto? ¿Es una tarifa técnica? ¿Esta subsidiada?

JPP: la tarifa es un tema de discusión mundial en todos los metros del mundo, porque todos los metros estén preocupados por tener una tarifa que razonablemente les cubra los costos de producción, porque si no es así mucho de los presupuestos de los estados se va en pagar sueldos y no se invierte en mejoras del sistema o extensión de la red. La experiencia mundial ha demostrado que los grandes niveles de subsidios terminan perjudicando al usuario porque perjudica la calidad del servicio y expulsa a los usuarios del sistema. Hay que buscar un equilibrio de una tarifa justa y razonable, y al mismo tiempo que permita que los sistemas sean sustentables en el tiempo. En el caso del metro de Buenos Aires, el costo de operar el servicio con algunas depreciaciones de material rodante incluidas es de $10. Y la tarifa nominal es de $4.50, pero con todos los descuentos que damos por uso frecuente y volumen es de 4,30. Estamos pagando el 43% de los costos totales. Y adicionalmente a esa tarifa, hay una cantidad de viajeros que tienen descuentos mayores, los grupos de jubilados, personas con capacidades diferentes, escolares, maestros de escuelas públicas, y hay una tarifa social para algunos grupos sociales que tienen planes del estado nacional o de la ciudad, con una tarifa que es prácticamente del 50%. Tenemos distintos grupos de tarifas  orientados a distintos grupos de usuarios y hay una especie de subsidio generalizado a todo aquel que usa el subte. Nos parece importante incentivar el uso y premiar al usuario frecuente, aquel que lo usa todo el tiempo y lo sustenta. Tenemos tarifas que empiezan en 4.50, después va a 3.15 y a 2.70. Lo hemos medido, esto ha generado más usuarios frecuentes, todos los usuarios que usan el subte más de 20 veces se ha incrementado. Comparada con el resto de los metros del mundo, tenemos una tarifa media o baja. Estamos por debajo de la cobertura de gastos del resto de los metros, por ejemplo el metro de Santiago tiene una tarifa de U$S1, el metro de San Pablo de U$S 1.10, el de Río de U$S 1.20, y ni que hablar de ciudades de Europa. Hasta ahora se ha hecho una recomposición reflejando el incremento de la inflación más los últimos años que nos hicimos cargo del servicio. Creemos que la tarifa tiene que ser justa y razonable, dándole beneficios a aquellos que lo necesitan, pero creemos que no hay peor subsidio que el que se le da al que no lo necesite porque ese dinero se podría estar recaudando para invertir en mejoras para mejorar el servicio para todos los usuarios del subte.

IDM: ¿tienen previsto ajustar la tarifa durante 2015?

JPP: no estamos pensando en este año ningún aumento de tarifas, estamos siguiendo los costos y trabajando con el concesionario en la optimización de esos costos. Utilizar el dinero de una manera racional donde toda la recaudación vaya a las inversiones, especialmente el mantenimiento del material rodante. Mucho de lo que ha pasado con los concesionarios en los últimos años es que recibieron dinero del Estado y no hicieron el mantenimiento que tenían que hacer, nuestro foco es controlar que todo el dinero que se recauda y todos los subsidios se destinen –más allá de pagar los sueldos- al mantenimiento y las inversiones que son necesarias hacer para sostener el servicio.

IDM: ¿cómo conocen la opinión de los usuarios?

JPP: tenemos distintas fuentes de donde recogemos las opiniones. La fuente más formal es el libro de quejas en boleterías, hemos puesto unas máquinas de consulta y reclamos en los andenes donde se pueden hacer las quejas en forma online, para que la gente no pierda tiempo en la boletería. Y también hacemos un seguimiento de lo que agente opina por las redes sociales, como Twitter. Entre esas tres cosas tenemos una dimensión razonable de lo que la gente quiere, sumado a que hacemos encuestas de opinión sobre qué es lo que la gente piensa del subte. Las encuestas dan que ha habido una evolución notable desde que nos hicimos cargo en lo referido al servicio, si bien no se ve mucho reflejado porque la flota todavía no está instalada, si se ve en una percepción de mejora del servicio en limpieza de estaciones y funcionamiento de escaleras. También instalamos los indicadores de ‘próximo tren’ en las líneas B y D, que tranquiliza al usuario que está esperando en el andén. Distintos elementos que hacen a que esta experiencia de viaje sea mejor. De esta manera recogemos las opiniones y a partir de ahí nos juntamos con el concesionario, y les transmitimos las prioridades, las quejas y el plan de acción para resolverlas. Cuando empezamos  muchos de los reclamos tenían que ver con escaleras mecánicas y ascensores. Después eso bajo porque se arreglaron muchas y paso a ser la atención en las boleterías. Entonces se realizó el programa de capacitación de todos los boleteros y todos los auxiliares de las estaciones para que entiendan que la prioridad del servicio es el usuario, que ellos pagan un boleto, que el sueldo de ellos se paga con eso, y que tienen la obligación de dar un servicio de calidad y de excelencia. Prepararse para resolver problemas, si tienen que dar cambio, darle información a los usuarios cuando la gente no sabe a dónde ir. Toda una actitud volcada y cercana a la gente que viaja y no metidos para adentro como pasaba antes. De esta manera, pudimos tener una especie de termómetro de lo que estaba pasando y a partir de ahí se disparan programas de acción para resolver los problemas.

IDM: ¿Qué volumen tienen de quejas y sugerencias? Lo tienen estimado?

JPP: Hay cerca de 700 quejas por mes. Eso al principio fue subiendo porque había más canales, después se fue estabilizando y lo que tiene bastante consistencia todos los meses, los indicadores son más o menos los mismos. Las causas, la distribución de los problemas son más o menos los mismos

IDM: Con respecto a los carteles que instalaron para tener previsto cuando llega el próximo tren ¿tienen previsto instalar más mecanismos de información inteligente para el transporte?

JPP: Sí, primero lo que vamos a hacer es completar esta información del próximo tren para todas las líneas. Este año lo vamos a hacer para la línea A y la línea E que están pendientes, la línea C y la línea H se va a hacer cuando se instalen los nuevos sistemas de señales, allí van a estar todas las líneas completas. Ahora la pregunta es ¿cómo usar esa información? Porque si bien está en la pantalla, también es una información que puede estar en una aplicación. Por eso, lo que estamos previendo es tener la APP que le indique cual es el próximo tren en una estación entonces si uno está cerca lo puede consultar y planear su viaje también de esa manera. Y por otro lado, estamos desarrollando una página de internet donde es lo que llamamos información abierta a todos los usuarios y a todos los ciudadanos donde toda la información del subte, cuál es la frecuencia, donde están los trenes, toda la información de los reclamos se abre, inclusive las encuestas, y se muestra toda la información que nosotros manejamos para que la gente la conozca. Este es un manejo transparente y abierto de la información.

IDM: Desde el año pasado, decidieron renovar la señalética del subte, darle una nueva imagen al servicio y trabajaron en el proyecto Ciudad Legible ¿por qué decidieron renovar?

JPP: Hay varios motivos. Nosotros vimos que los andenes y la información no era lo suficientemente amigable para los usuarios. Por ejemplo, la estación Plaza Italia era una estación que tenía una cantidad de locales en el medio, es estación con el andén central, pero muy ocupada y con muy poca visibilidad. Entonces hicimos ahí una prueba que funcionó muy bien, donde sacamos todo lo que había en el andén y dejamos el andén absolutamente libre, lo único que dejamos fue un kiosco, que fue renovado inclusive con pantallas inteligentes y demás,  para que la gente tenga mejor circulación y visibilidad. Incluso se puso lo que llamamos puntos de encuentro, puntos donde uno ahí se puede sentar, más cómodo, tiene wi-fi, genera un espacio de mayor tranquilidad. Los cambios en la señalética tienen que ver con eso mismo, y con que fue una señalética diseñada hace 20 años y también había que revisar mucho los estándares. Porque si bien era una señalética con buena estética, en ese tiempo, después de 20 años se pueden hacer mejores y ayornarla un poco, e inclusive completarla con información faltante. Por ejemplo, mucha de la información útil en un subte es cuando uno entra a un andén saber que está del lado correcto. Esta información estaba mucho más oculta y escondida. Con lo cual, lo que vamos a hacer en cada una de las entradas directamente en el momento de entrar al andén ya ahí va a decir si el tren va para un lado o va para el otro. Es decir, es una mezcla de cosas, una mejor experiencia, una mejor estética y un mayor valor de información para los usuarios. Por ejemplo, todas las salidas de los andenes tienen que ser marcadas con un color especial, esto se está estandarizando en un color distinto. Se están haciendo muchos retoques, más allá de la estética un poco más legible, no tan pesada y más ayornada a la actualidad.

IDM: Están haciendo un cambio cultural muy fuerte en relación al cambio de colores…

JPP: Fue una discusión muy de fondo con Shakespear, el estudio de diseño que contratamos para este trabajo. Hace 20 años a cada línea de subte le pusieron un color. Ahora el subte es una línea, no es una suma de líneas. Es un sistema de transporte integrado que te permite combinar y te permite llegar de unos lugares de la ciudad a otros. Entonces la visión fundamental de este cambio es que nosotros queremos tener una red de subtes y no una suma de líneas de subte.

Esto tiene que ver con una cuestión histórica de cómo se generaba el subte en Buenos Aires, que fueron distintas empresas, con distintos intereses, donde cada una hizo su negocio, hizo su inversión, pero tenía sus clientes, sus usuarios: la A venía por Rivadavia, la B venía por Corrientes. La curiosidad si vos te fijas en un mapa, es que la línea A y la línea B que fueron las primeras, son paralelas y no tenían conexión; y normalmente para potenciar un sistema de transporte si vos cruzas dos líneas permitís hacer un transporte en L y en línea paralela no lo podes hacer. Las terceras líneas C, D y E fue otra empresa. Con lo cual la concepción de la génesis del desarrollo del subte en la Ciudad de Buenos Aires fue por línea porque eran iniciativas distintas y emprendimientos diferentes. Y esa fue su historia, y así nació y así quedo. Inclusive la primera conexión que hubo entre líneas fue cuando se construyó la cuarta línea que fue la línea D, que a partir su anden se conectaba la línea B con la línea C. Entonces esta visión de líneas conspiro un poco contra que la red fuera una red potente para darle un servicio al usuario. Esta visión distinta que queremos desarrollar esta dada también por la suma de líneas transversales, la línea H y la futura línea F línea que va por Callao desde Constitución hasta Plaza Italia, que también es una línea transversal, le da un sentido de red y donde uno puede ir de cualquier lado a cualquier lado, y reemplaza el transporte en superficie que es en definitiva lo que hoy nos genera problemas en las ciudades. Entonces esa visión debería estar plasmada con una comunicación porque hablábamos de suma líneas y no de una red. Cuando uno se sube entra a una boca, se baja del subte tiene que saber que entra a una red y no que entra a una línea, porque esa boca lo lleva a un montón de lugares y no sólo a un destino de línea. Por eso estamos manteniendo el color de las líneas pero  estamos dando una visión de red que tiene una marca única y que no es la suma de marcas. Queremos una marca subte, que es una red y colores. Queremos integrar las líneas unas con otras, hay que darle a las líneas transversales más frecuencia para que no haya espera en las combinaciones, para que valga la pena combinar. Hay que ver al subte como red y no como una suma línea.

IDM: ¿Por qué eligieron a Shakespear? Es el mismo estudio que desarrolló la señaletica actual, hace 20 años… 

JPP: Hicimos una evaluación de varios estudios, nos pareció que era valiosa el estudio de Shakespear, a pesar que tenían la desventaja que ellos tenían que cambiar lo que habían hecho. Mostraron una gran flexibilidad, la capacidad de adaptarse y entendieron que los conceptos que hay hoy que no estaban hace 20 años, se adaptaron y nos ayudaron positivamente.

IDM: ¿Cómo trabajan con la comisión mixta que se conformó en la Legislatura para el seguimiento de la gestión  tanto de las autopistas como del subte?

JPP: Tuvimos una cierta interrelación básicamente generada a partir de los informes que promueven y nos consultan, les damos respuestas a inquietudes de distintos espacios políticos.  Por lo tanto es una relación buena, activa desde la ida y vuelta de la información, tiene solicitudes y tiene respuestas. Como SBASE es una empresa más técnica, ellos aceptan esa información y tampoco tienen tantos elementos para discutir las partes técnicas, si hacen requerimientos consistentemente y nosotros le damos respuestas.

IDM: En cuanto a la intermodalidad ¿cómo se relaciona el subte con el metrobus?

JPP: Hay mucho trabajo conjunto con equipo de distintas áreas: transporte, desarrollo urbano, espacio público y SBASE. Primero con transporte por una cuestión de información, logramos tener información única para ambos sistemas. Después está la integración de flujos y física, se está trabajando es en los principales nodos de combinación. Por ejemplo hay dos casos muy importantes uno es Constitución, donde la obra tiene dos objetivos: una es brindar un acceso adicional a la estación más importante de la red donde había una sola salida por el sur y no tenía salida por el norte – la gente sale sola por el mismo lugar -, al salir a la plaza va a tener la conexión directa con el metrobús, primero es un valor de salida funcional, segundo mejora la salida de emergencia, y tercero mejora la comunicación física con el metrobús. La otra es Congreso de Tucumán que estamos conectando con el metrobús que viene de Vicente López, donde la gente que se baje del metrobus, en la estación Congreso de Tucumán que tiene una nueva boca de subte que entra y lo lleva directamente al vestíbulo de la estación, sin tener que cruzar las dos calles. Eso fue pensado para integrar metrobus con el subte. Y así hay distintos proyectos. Otro proyecto importante es la estación Sanz de la línea H que se está haciendo un centro de trasbordo donde ahí llega el metrobús del Sur y está el ferrocarril Belgrano Sur. Esto es cada vez lo más importante la integración del metrobus, el ferrocarril, el subte y el colectivo.

IDM: ¿Son más sencillas este tipo de intervenciones relacionadas con la intermodalidad de espacios nuevos o en espacios ya existentes como Congreso de Tucumán o Constitución?

JPP: Son más fáciles en los espacios nuevos. En Congreso de Tucuman hubo que discutir mucho si el acceso al subte estaba en el medio de la avenida o en la vereda. Nosotros queríamos que este en el medio, pero había un tema de espacio y no daba la distancia. Finalmente se hizo del otro lado. En cada caso hay una discusión alternativa y se consensua una decisión.

IDM: ¿Cómo está la relación con el Gobierno Nacional?

JPP: Con el Estado Nacional tenemos conversaciones desde el punto de vista de los temas técnicos. Por ejemplo, se habian comprometido a terminar la linea E, finalmente sólo avanzaron en la obra civil. Hoy estamos discutiendo como van a terminar esa obra, queremos terminarla nosotros, hay un canal de diálogo y de mesa de trabajo para hacer ese traspaso. Y en los casos que hay interés de combinaciones con ferrocarriles o con metrobus se discute en la mesa de trabajo también con ellos. Desde el punto de vista técnico, hay canales de conversación para problemas específicos. Lo que no hay es una mesa grande de trabajo a nivel de agencia metropolitana de transporte todavía. Creo que falta una etapa siguiente, que es darle más entidad a la Autoridad Metropolitana de Transporte, que empiece a abordar temas más estructurales y de trasfondo. Desde la Ciudad de Buenos Aires aspiramos a un subte que la gente aprecie y le de orgullo viajar y para eso necesitamos un Estado comprometido y presente que haga las inversiones que tiene que hacer, que es lo que está haciendo la Ciudad, un concesionario que entienda la filosofía que el Estado quiere dar, y personal de la empresa y gremios que entiendan que la prioridad es la gente y no los gremios. Todo esto hace a un servicio público de calidad donde todos estemos mirando que es tan importante tener coches nuevos con aire acondicionado, como estaciones limpias y donde el boletero tenga vocación de atender y darle servicio a la gente.

IDM: ¿Cómo están organizando su trabajo teniendo en cuenta que este es un año electoral?

JPP: lanzamos un plan hace 3 años, de renovación de flota, un plan de emergencia y un plan de reconversión de operador. Lo estamos haciendo lo antes posible porque nuestra vocación es tener un mejor servicio lo antes posible, casi independientemente del ciclo eleccionario. No hay una planificación de obras para que caiga en la elección. Hay una planificación de obras y cuando antes se pueda hacer mejor.

IDM: ¿Y cómo impactan los ciclos políticos en un trabajo técnico como la operación de un servicio de subterraneos?

JPP: Es un tema interesante para pensar. No sólo las ares técnicas tienen cambios de rumbo, también las cuestiones políticas. Lo que hemos hecho, no sólo en estos 2 años desde que traspasaron el servicio, sino desde antes cuando teníamos sólo las obras a cargo y no la gestión del subte, fue pensar el subte que queremos hacia el futuro en dos sentidos: cuál es la red que debería tener la CABA en 20 años, y las modificaciones para maximizar la red actual. Nosotros estamos pensando una red, hoy tiene 52 km. con las obras que están terminando este año va a tener 58, pero Buenos Aires necesita una red de 100 km. Entonces pensamos como es esa red de 100 km., el plan a largo plazo. Para eso hicimos un trabajo de un pensamiento estratégico con el objetivo de definir las próximas líneas que hay que hacer en 20 años. Eso por un lado, y por otro lado hicimos un estudio muy parecido para la red actual, analizando todas las modificaciones a realizar para sacarle el mayor provecho posible a la red actual. Para darte un dato, el subte hoy, para los 52 km. que tiene mueve trenes, dependiendo de la línea, entre 20 y 23 mil pasajeros, y tiene que llegar a 40 mil. Entonces hay que maximizar los túneles que ya tenemos, eso se hace poniendo más trenes, con sistemas y señales que permitan que los trenes estén más cerca y transportando más personas, se puede transportar mucha más gente con la misma infraestructura que tenemos. Entonces hicimos el doble plan, el estratégico para la red que queremos tener en los próximos 20 años, y los proyectos que necesitamos para maximizar la potencia en los túneles actuales. Después con esto vamos a definir prioridades. Normalmente los proyectos que se terminan son los que están avanzados. Entonces si uno lanza proyectos y establece prioridades razonables, el próximo gobierno, si ve que un proyecto está avanzado y le conviene terminarlo, lo va a terminar. Aparte, si fue decidido con criterio va a coincidir en que es un proyecto que vale la pena terminar. La idea es tener un plan a largo plazo y al mismo tiempo tener áreas técnicas ajenas a la política, buenos gerentes de gestión en planeamiento, en ingeniería, en dirección de obra. Con lo cual, si viene alguien mañana a hacer algo distinto lo puede hacer, pero debe discutirlo con los técnicos.