Informe Digital Metropolitano

Por Santiago Fernández y Nicolás Rodríguez Games (Investigador y Subdirector respectivamente del Núcleo de Estudios de Gobierno y Seguridad – Universidad Metropolitana para la Educación y el Trabajo) – A principios de este año el Ministerio de Seguridad de la Provincia de Buenos Aires resolvió crear los Comandos de Prevención Comunitaria^[1] para lograr “mayor presencia policial en la calle”. Básicamente la medida consiste en establecer “zonas de prevención” en Municipios con “alta densidad poblacional”, asignarles unidades móviles encargadas del patrullaje preventivo y las respuestas a las emergencias, y procurar que estos recursos no sean afectados a otras funciones.

La “idea de fondo”: ocupación territorial, visibilidad y prevención situacional. Detrás de esta medida, subyace una concepción tradicional sobre cómo responder a la demanda de “más seguridad” con el dispositivo policial disponible, suponiendo que los problemas se resuelven con una impronta belicista: más policías, más patrulleros, todo con la idea de “acorralar al delito” y “saturar las calles de policías”. No es mucho más sofisticado que el efecto disuasivo del “añorado” policía de la esquina y no se consideran como alternativa nuevas modalidades de intervenciones policiales focalizadas, planificadas sobre la base de información fehaciente de las problemáticas delictivas. A su vez, mientras se alude a la aplicación “de un modelo de policía de proximidad”[2] se trata más bien de la reedición de una vieja receta con el mismo instrumento de gestión. Se desconoce que los supuestos básicos de una policía de proximidad supone como mínimo una redefinición tanto en la relación con los habitantes del municipio como en las condiciones y modalidades de trabajo y el desarrollo de servicios coordinados al interior de la institución policial.

Lo que se esconde detrás de la reedición del viejo “Comando de Patrullas” de Duhalde-Klodczyk son las deficiencias, anacronismos y falta de gestión de los recursos de la propia policía provincial, que no puede siquiera garantizar presencia y despliegue en el territorio. Sólo se admite que resulta “oportuno definir una reingeniería del sistema de control y gestión de los servicios preventivos vigentes[3]”. La necesidad de llevar adelante esta medida implica el reconocimiento de la ineficiencia de la policía para desarrollar una de las labores básicas de toda policía de calle: el patrullaje. El colapso organizacional de la policía provincial actual impide garantizar niveles mínimos de patrullaje por dos motivos elementales. En primer lugar, por su incapacidad para lograr algo tan básico como que “los policías trabajen de policías”: el propio Ministro Granados reconoció que casi la mitad de los efectivos de la Policía de la Provincia no tienen tareas operativas^[4]. En segundo lugar, por las deficiencias infraestructurales y logísticas que hacen que, sin la colaboración de los Municipios, a esta policía le resulte difícil proveer un móvil, suministrar combustible o cambiar una batería para que efectivamente se patrulle^[5]. Esta medida también implica un reconocimiento de la crisis de las comisarías como unidades policiales básicas encargadas del patrullaje en su jurisdicción: se han transformado en oficinas burocratizadas cuyo poco personal termina haciendo trámites y tareas no policiales. Así, estar destinado a una comisaría no significa, ni mucho menos, estar destinado a patrullar.

La entrada en crisis de las comisarías provocó que se implementen dispositivos de patrullaje en paralelo a las mismas. El principal activo de estos mecanismos exclusivamente dedicados al patrullaje es que evitan el desvío de personal policial hacia tareas no operativas. Pero generalmente estas unidades se superponen a las comisarías en el patrullaje, no las reemplazan porque ello implicaría una reforma organizacional más estructural con su inherente incertidumbre. Esta alternativa trae como consecuencia que la misma tarea la desarrollen dos dispositivos diferentes de la misma organización, generando problemas de racionalización de recursos y de superposición de funciones. Además no se patrulla en base a criterios de resolución de problemas ni se hace referencia a la centralidad que deben tener los Centros de Procesamiento y Análisis de Información Delictiva (CePAIDs)[6] en la determinación de “zonas calientes” y problemas, modalidades y patrones delictivos de cada lugar, y aparecería como único criterio de prevención del delito “intentar cubrir todas las cuadras”. Al mismo tiempo, al unificar la respuesta a la emergencia y el patrullaje proactivo como funciones de un único dispositivo de prevención, es habitual que la necesidad de dar respuesta a las emergencias distraiga a los patrulleros interrumpiendo su recorrida preventiva. El Comando de Prevención Comunitaria parecería seguir este rumbo, con su virtud y sus defectos.

Diseñar mecanismos para que los policías se concentren en funciones operativas es necesario, pero debe partir de un diagnóstico institucional de la policía y un diagnóstico situacional de las violencias y los delitos en la provincia, para poder elaborar la medida en base a la evidencia, dejando atrás el amateurismo en la gestión y las políticas a ciegas. No es posible que este nuevo dispositivo se incorpore coherentemente en el funcionamiento organizacional de la policía sin una interpretación sobre sus problemas, cómo  debe reorganizarse y refuncionalizarse dicho aparato policial y hasta lo más básico, cuánto personal hay, donde se encuentra desplegado, y qué tipo de labores está realizando. De la misma manera, es necesario tener un cuadro de situación de la realidad delictiva de cada municipio para ajustar la iniciativa al problema público que es objeto de intervención y poder medir su impacto. La ceguera conduce al “reparto de patrulleros de forma generalista” para ver si puede impactar sobre el fenómeno.

¿Cuáles son las alternativas para un municipio frente a la medida? La firma del Convenio Marco no debe significar una delegación de los asuntos de seguridad municipal en el Comando de Prevención Comunitaria, sino que más bien, resulta fundamental que los municipios cuenten con un funcionariado con capacidad de gestión de estos asuntos para supervisar su implementación, y además que desarrollen dispositivos de gestión del conocimiento de los delitos y las violencias a nivel municipal para poder controlar las intervenciones y los recursos policiales en función de los problemas concretos de cada lugar.

¿Qué se puede esperar del Comando de Prevención Comunitaria? Tal vez aumente la presencia policial en las calles con un impacto positivo sobre las percepciones ciudadanas y, en este sentido, es un avance frente a una policía de “escritorio”. Pero, al mismo tiempo, no deja de ser un abordaje improvisado, sin información que lo respalde y parcial frente a un problema organizacional que requiere una reforma estructural. El principal problema de la actual gestión ministerial es que esta medida sea casi la totalidad de su propuesta en relación a qué hacer con la policía.